Toewijding aan succes
Zoals uiteengezet in de voorgestelde statistieken, waren de belangrijkste statistieken gericht op verkoop en klantbetrokkenheid. Toch was er aarzeling om de pilots rechtstreeks aan klanten te verkopen.
In plaats daarvan zagen we dat de marketing- en PR-teams van het merk de lancering van de pilot voor wederverkoop alleen aan mediakanalen presenteerden. Het risico was kleiner om het verhaal over de lancering van hun pilot voor wederverkoop aan dit publiek te vertellen.
De pers pikte de verhalen op en was vol lof over het merk, het idee van wederverkoop en wat dit zou kunnen betekenen voor onze sector en zijn afhankelijkheid van de verkoop van nieuwe artikelen. De media houden van trends.
De marketing naar de huidige klanten van het merk was echter beperkt. Het enige wat we zagen was een e-mail die het merk naar zijn klantenlijst stuurde om de pilot aan te kondigen. We zagen zelden follow-up e-mails of consistente marketing voor het wederverkoopprogramma. In sommige gevallen was er GEEN communicatie met klanten. Het enige verkeer dat werd gegenereerd, kwam via de vakmedia.
Veel merken verwezen naar de vakpers, boekten het als een succes en dat was het dan. Maar als ze geen statistieken hadden over de verkoop of de klantbetrokkenheid en de cijfers laag waren, werd het als een mislukking beschouwd. Terwijl in feite de betrokkenheid van de klanten in de pilot zelf ontbrak.
Pilots waren zelden gestructureerd voor schaalvergroting.
De kernvraag waarom het bedrijf de pilot uitvoerde, werd aan het einde van de pilot duidelijk. We hebben met alle merken gesproken en een samenvatting gemaakt van de ontwikkeling van de pilot, de implementatie, de verkoop en de klantbetrokkenheid, en een aanbeveling gedaan voor het opschalen van het programma. Ons publiek bestond meestal uit het team dat de pilot samen met ons had gelanceerd. Zij waren enthousiast om de feedback te krijgen en te gebruiken. En toen viel er een stilte.
We wachtten op de volgende stap: de lessen die we hadden geleerd toepassen, verder ontwikkelen en opschalen. Maar we realiseerden ons dat de doelstellingen van de pilot meer gericht waren op het verzamelen van informatie dan op opschaling.
Aan het einde van een pilot had een merk bijvoorbeeld een specifiek inventarissegment gebruikt, maar was het niet in staat om een continue stroom van voorraad te leveren voor een doorlopend wederverkoopprogramma. In dit geval betekende dit dat we andere teams moesten inschakelen of een proces in het distributiecentrum moesten wijzigen. Dit waren nu nieuwe processen. In plaats daarvan hadden deze teams en het proces bij de pilot betrokken moeten worden.
In een andere pilot had de marketingafdeling één e-mail naar hun klantenbestand gepland om de aankondiging te doen. Dit zorgde voor meer verkeer naar de wederverkoopproducten en een stijging van de verkoop van deze producten. Na de pilot was er echter geen vervolgmarketingstrategie om het aanvankelijke succes vast te houden. Het marketingvakje was aangevinkt en het was weer business as usual, waarbij de focus verschoof naar andere initiatieven.
