Compromiso con el éxito
Tal y como se describe en las métricas sugeridas, las métricas principales se centraron en las ventas y la interacción con los clientes. Sin embargo, hubo cierta reticencia a comercializar los programas piloto directamente a los clientes.
En su lugar, vimos cómo los equipos de marketing y relaciones públicas de la marca presentaban el lanzamiento del programa piloto de reventa solo a los medios de comunicación. Contar la historia del lanzamiento de su programa piloto de reventa a este público suponía un menor riesgo.
En general, la prensa se hizo eco de la noticia y elogió mucho a la marca y la idea de la reventa, así como lo que esto podría suponer para cambiar nuestro sector y su dependencia de la venta exclusiva de artículos nuevos. A los medios de comunicación les gustan las tendencias.
Sin embargo, el marketing dirigido a los clientes actuales de la marca fue limitado. Lo máximo que vimos fue un correo electrónico que la marca envió a su lista de clientes anunciando el programa piloto. Rara vez vimos correos electrónicos de seguimiento o marketing coherente sobre el programa de reventa. En algunos casos, no hubo NINGUNA comunicación con los clientes. El único tráfico que se generó fue a través de los medios de comunicación del sector.
Muchas de las marcas se limitaron a señalar la prensa del sector, lo calificaron de éxito y ahí quedó todo. Pero si tenían métricas sobre las ventas o la participación de los clientes y las cifras eran bajas, se consideraba un fracaso. Cuando, en realidad, lo que faltaba en el programa piloto era la participación de los clientes.
Los pilotos rara vez estaban estructurados para la ampliación.
La pregunta fundamental sobre por qué la empresa estaba llevando a cabo la prueba piloto quedó clara al final de la misma. Nos reunimos con todas las marcas y elaboramos un resumen del desarrollo de la prueba piloto, la implementación, las ventas y la participación de los clientes, y formulamos una recomendación para ampliar el programa. Nuestra audiencia solía ser el equipo que había lanzado la prueba piloto con nosotros, que estaba entusiasmado por recibir los comentarios y utilizarlos. Y luego se hizo el silencio.
Estábamos esperando el siguiente paso: tomar lo que habíamos aprendido, desarrollarlo y ampliarlo. Pero nos dimos cuenta de que los objetivos del programa piloto eran más bien obtener información, no ampliarlo.
Por ejemplo, al final de un programa piloto, una marca había utilizado un segmento específico del inventario, pero no podía suministrar un flujo continuo de inventario para un programa de reventa en curso. En este caso, eso significaba que teníamos que recurrir a otros equipos o cambiar un proceso en el centro de distribución. Se trataba ahora de procesos nuevos. En lugar de eso, estos equipos y el proceso deberían haber participado en el programa piloto.
En otro programa piloto, el departamento de marketing planificó un correo electrónico a su base de clientes para el anuncio. Esto generó tráfico hacia los productos de reventa y aumentó las ventas de estos productos. Sin embargo, tras el programa piloto no hubo una estrategia de marketing de seguimiento para mantener el éxito inicial. Se marcó la casilla de marketing y se volvió a la normalidad, centrando la atención en otras iniciativas.
